“Zelfs op vakantie word ik nog bijna dagelijks gebeld.” Die opmerking hoorde ik in mijn coachruimte. De leidinggevende wilde graag meer eigenaarschap in het team: mensen die zelf besluiten nemen en het werk oppakken, zonder voor iedere stap toestemming te vragen.
Dat verlangen begrijp ik. Maar eigenaarschap in je team vraagt ook iets van jou. Kun je ermee omgaan als iemand een keuze maakt die jij zelf niet zou maken? Of geef je vooral ruimte zolang de uitkomst overeenkomt met wat jij in gedachten had?
Juist als je er even niet bent, wordt zichtbaar welke beslissingen werkelijk bij je team liggen. Een volle telefoon op vakantie kan aanleiding zijn om jullie afspraken én jouw eigen gedrag te onderzoeken.
Eigenaarschap gaat verder dan zelfstandig uitvoeren
Ook ik worstelde hiermee in mijn eigen tijd als leidinggevende. Ik dacht dat ik behoorlijk veel ruimte gaf. Tot iemand uit mijn team iets op een manier aanpakte die ik zelf nooit zo zou hebben gedaan. Mijn eerste neiging was om direct bij te sturen. Het plan was niet volkomen onverantwoord; het paste vooral niet bij mijn verwachting.
Als iedere afwijkende keuze alsnog langs jou moet, blijft het laatste oordeel bij jou liggen. Je medewerker mag het werk uitvoeren, maar heeft weinig invloed op hoe het gebeurt. Dat kan een passende afspraak zijn bij een specifieke opdracht. Het wordt verwarrend als je die afspraak vervolgens eigenaarschap noemt.
Eigenaarschap vraagt dat iemand een herkenbaar resultaat draagt en binnen afgesproken grenzen zelf afwegingen mag maken. Daar hoort bij dat diegene kan uitleggen wat er is besloten, waarom en met welk gevolg. Het gaat dus ook over verantwoording afleggen.
Wat leert je team van jouw correcties?
Stel dat een medewerker zelf een planning maakt. Die past binnen de deadline en houdt rekening met de afgesproken prioriteiten. Jij zou de volgorde anders kiezen en verandert de planning toch. De volgende keer legt de medewerker het voorstel eerst aan je voor.
Dat lijkt misschien voorzichtig of afhankelijk. Het kan ook een begrijpelijke reactie zijn op wat eerder gebeurde. Als jouw voorkeur uiteindelijk steeds doorslaggevend is, wordt vooraf toestemming vragen een efficiënte manier van werken.
Vraag jezelf daarom af wat je doet op het moment dat iemand initiatief neemt. Onderzoek je de afweging? Of begin je meteen te vertellen hoe jij het zou aanpakken? En als je ingrijpt, kun je dan benoemen welke afspraak of welk belang in het geding is?
Maak het mandaat concreet
“Pak jij dit op” zegt weinig over de beslisruimte die iemand krijgt. Kan je medewerker zelf een deadline met de klant afspreken? Een andere leverancier kiezen? Een beperkt bedrag uitgeven? Of moet dat allemaal eerst worden overlegd?
Maak bij een opdracht vier dingen helder: welk resultaat nodig is, waarover de medewerker zelf beslist, welke grenzen gelden en wanneer overleg nodig is. Bespreek ook welke informatie, tijd en ondersteuning beschikbaar zijn.
Je kunt bijvoorbeeld afspreken: “Jij maakt de planning en stemt die met de klant af. De opleverdatum en het budget staan vast. Als een van die twee onder druk komt, bespreken we het voordat je een nieuwe toezegging doet. Over de verdeling van het werk beslis jij.”
Zo hoeft iemand niet voor elke stap toestemming te vragen, terwijl duidelijk blijft wanneer jij betrokken moet worden. Een medewerker die de taak nog leert, kan daarnaast begeleiding nodig hebben. Spreek af waar je samen naar kijkt en welke beslissingen al zelfstandig genomen kunnen worden.
Laat een andere aanpak ook echt bestaan
De belangrijkste test komt na het gesprek over mandaat. Iemand kiest een andere aanpak dan jij gewend bent. Blijf je dan bij de afspraak, of neem je het besluit alsnog terug?
Stel eerst een vraag: “Welke afweging heb je gemaakt?” Misschien ziet je medewerker iets wat jij mist. Misschien zijn er goede redenen voor een andere route. En misschien is er een risico dat nog niet is meegewogen. Dat laatste kun je bespreken zonder onmiddellijk het hele werk over te nemen.
Ruimte geven betekent niet dat iedere keuze goed is. Bij een overschreden grens, een ernstig risico of een verantwoordelijkheid die bij jou blijft, heb je wel degelijk in te grijpen. Maak dan duidelijk waarom. Zo leert je team het verschil kennen tussen een relevante grens en jouw persoonlijke voorkeur.
Gebruik je afwezigheid als spiegel
Kijk eens naar de laatste paar vragen die je tijdens je afwezigheid kreeg. Welke gingen over iets waarvoor jouw besluit werkelijk nodig was? Welke ontstonden door ontbrekende informatie? En bij welke vraag had iemand de bevoegdheid om zelf te beslissen, maar durfde diegene dat kennelijk niet?
Je hoeft daarop niet te reageren met een algemeen verbod om te bellen. Bespreek één terugkerend type besluit en maak daar een betere afspraak over. Regel ook wie bereikbaar is wanneer er echt iets misgaat. Veranderde verwachtingen werken beter wanneer je ze vooraf bespreekt dan wanneer je plotseling niet meer reageert.
In leiderschapscoaching onderzoeken we hoe jij verantwoordelijkheid neemt en ruimte geeft. Speelt dezelfde onduidelijkheid tussen meerdere leidinggevenden, dan kan begeleiding van het MT helpen om rol, taak en mandaat samen helder te krijgen.
De vraag is uiteindelijk heel concreet: wil je dat je team zelfstandig uitvoert wat jij al hebt besloten, of mag het ook besluiten nemen die van jouw voorkeur afwijken? Je antwoord wordt zichtbaar in wat je doet zodra dat daadwerkelijk gebeurt.
