Welke problemen bestaan in jouw werk, omdat jij ze blijft oplossen? Ik vind dat een ongemakkelijke vraag. Zeker voor mensen die goed zijn in hun werk.
Je ziet dat een deadline niet gehaald wordt, dus je springt bij. Een medewerker stelt een lastig gesprek uit, dus je voert het zelf. Een besluit blijft liggen en jij neemt het maar. De klant is geholpen, de spanning neemt af en het werk kan verder.
Dat is vaak precies wat de situatie op dat moment nodig heeft. Alleen: als het volgende week weer gebeurt, is er meer aan de hand. Te veel verantwoordelijkheid nemen kan een probleem in stand houden dat je juist probeert op te lossen.
Wat anderen leren van jouw oplossing
Stel je een leidinggevende voor die ieder voorstel van het team grondig herschrijft voordat het naar een klant gaat. Eerst omdat een medewerker nieuw is. Later omdat het anders te lang duurt. Na een tijdje leveren medewerkers hun stukken al aan met de opmerking: “Jij kijkt er toch nog naar.”
De leidinggevende ziet dat als bewijs dat de kwaliteit tekortschiet. Het team heeft ondertussen geleerd dat de echte kwaliteitscontrole elders ligt. Een voorstel afmaken betekent in de praktijk: het ver genoeg brengen om het bij de leidinggevende neer te leggen.
Zo kan een tijdelijke oplossing onderdeel worden van de gewone werkwijze. De organisatie rekent erop dat jij het opvangt. Je collega weet dat je wel inspringt. Een medewerker wacht op jouw besluit. En jouw eigen agenda raakt steeds voller.
Daar hoeft niemand bewust voor te kiezen. Het kan ontstaan doordat een aanpak op korte termijn goed werkt en daarom steeds opnieuw wordt gebruikt.
Wat levert het jou op om bij te springen?
Als jij steeds werk overneemt, ligt de aandacht al snel bij de ander. Waarom neemt die geen verantwoordelijkheid? Waarom moet jij overal achteraan?
Er zit ook een ongemakkelijke vraag aan jouw kant: wat levert het je op om degene te zijn die het oplost? Je houdt grip op de uitkomst. Je weet dat het goed gebeurt. Je bent nodig. En je kunt achteraf in ieder geval zeggen dat het aan jou niet heeft gelegen.
Te veel geven kan prettiger voelen dan iemand teleurstellen, een grens trekken of een ander iets laten doen op een manier die jij zelf niet zou kiezen. Dat maakt je betrokkenheid niet onecht. Het helpt wel verklaren waarom je blijft ingrijpen, ook als je er last van hebt.
Maak helder wie waarvoor verantwoordelijk is
Verantwoordelijkheid laten waar zij hoort begint met een heldere afspraak. Wie neemt het besluit? Wie voert het werk uit? Welke kwaliteit is nodig? Waarover moet iemand overleggen en wat kan diegene zelf afhandelen?
Als dat onduidelijk is, vraag je iemand misschien eigenaarschap te nemen zonder voldoende ruimte of bevoegdheid. Dan is blijven doorverwijzen naar die ander ook geen oplossing. Als leidinggevende heb je zelf iets te regelen: een keuze maken, prioriteiten stellen of mandaat geven.
Een medewerker die een taak nog aan het leren is, heeft mogelijk uitleg en begeleiding nodig. Spreek af hoe je helpt en welk deel bij de medewerker blijft. Samen een moeilijk gesprek voorbereiden is iets anders dan het gesprek automatisch overnemen.
Laat ruimte zonder iemand te laten vallen
Je hoeft morgen niet ineens alles terug te leggen. Kies één terugkerende situatie waarin jij meestal inspringt. Bespreek vooraf wat je anders gaat doen, zodat de ander begrijpt wat er verandert.
Bijvoorbeeld: “Jij maakt dit voorstel af en stuurt het zelf naar de klant. Laten we vooraf de belangrijkste keuzes bespreken. Als je daarna ergens op vastloopt, geef dan aan welke afweging je wilt maken en wat je daarbij nodig hebt.”
Zo blijft hulp beschikbaar, terwijl het werk een duidelijke eigenaar houdt. Je maakt ook bespreekbaar wanneer ingrijpen wél nodig is. Bij ernstige gevolgen of een verantwoordelijkheid die expliciet bij jou ligt, kun je niet simpelweg aan de kant blijven staan.
Het lastige deel volgt vaak daarna. Kun je verdragen dat iemand langer nodig heeft? Dat de aanpak anders is dan de jouwe? Dat je even moet afwachten voordat je ziet of het goed gaat?
Onderzoek één terugkerend patroon
Kijk eens naar de afgelopen week. Welk probleem heb je voor de zoveelste keer opgelost? Van wie was het werk of besluit oorspronkelijk? Wat zou er zichtbaar worden als jij het niet stilzwijgend opving?
Bespreek vervolgens wat er nodig is om het de volgende keer anders te laten verlopen. Misschien moet iemand iets leren. Misschien ontbreekt er een besluit. Misschien moet jij duidelijker zijn over wat je verwacht, of zelf ophouden steeds het laatste woord te nemen.
In leiderschapscoaching onderzoeken we zulke concrete situaties: wat vraagt jouw rol, wat trek je naar je toe en wat kun je bij een ander laten? Als het patroon zich door het hele MT herhaalt, kan begeleiding van het managementteam helpen om de onderlinge afspraken te onderzoeken.
Welke problemen bestaan in jouw werk, omdat jij ze blijft oplossen? Je hoeft het antwoord niet meteen te weten. Begin met één situatie waarin je de neiging voelt om het alweer over te nemen.
