Je doet je werk, neemt verantwoordelijkheid en probeert bij te dragen. Toch kan er iets blijven schuren. Je vindt dat je leidinggevende het anders moet doen. Je neemt besluiten die eigenlijk bij een collega horen. Je blijft je verzetten tegen een richting die al gekozen is. Of je trekt je terug omdat je voor je gevoel vaak genoeg hebt gezegd wat je nodig hebt.
De vier oertaken van lidmaatschap bieden een systemische manier om naar zulke situaties te kijken. Ze gaan over wat het van je vraagt om onderdeel te zijn van een organisatie: aannemen, inordenen, buigen en uitreiken.
Het zijn geen vier stappen die je een keer afrondt. Het zijn vier bewegingen waarop je steeds opnieuw kunt vastlopen en terugkomen. Ook als je zelf leidinggeeft, ben je ergens lid: van een managementteam, een directie of de organisatie als geheel.
1. Aannemen: kun je je leidinggevende aannemen?
Veel mensen hebben een beeld van een goede leidinggevende. Iemand die duidelijk is, tijd heeft, eerlijk handelt, jou ziet en de juiste beslissingen neemt. Zo’n beeld kan richting geven aan wat je nodig hebt. Het kan ook maken dat je blijft wachten op een leidinggevende die in werkelijkheid niet bestaat.
Aannemen gaat over de vraag of je kunt werken met de leidinggevende die er is. Kun je ontvangen wat deze persoon wel te bieden heeft, terwijl je ook zijn of haar beperkingen ziet? Of houd je je bijdrage in totdat de ander eerst verandert?
Dat vraagt niet dat je alles goedpraat. Je mag feedback geven, grenzen stellen en onveilig gedrag aankaarten. Maar er zit verschil tussen een concreet bezwaar bespreekbaar maken en je leidinggevende in gedachten voortdurend afkeuren. In dat laatste geval wordt samenwerken al snel een strijd om wie er gelijk heeft.
Onderzoek eens welke verwachting jij steeds opnieuw bij je leidinggevende neerlegt. Wat heb je werkelijk nodig om je werk te doen? Heb je dat helder gevraagd? En wat kun je zelf doen als de ander niet alles kan bieden wat je graag zou willen?
2. Inordenen: neem je jouw plek in tussen anderen?
Inordenen gaat over je plaats ten opzichte van andere mensen in de organisatie. Je leidinggevende heeft een andere verantwoordelijkheid dan jij. Naast jou staan collega’s met hun eigen opdracht, ervaring en bevoegdheden. Kun jij jouw plek volledig innemen en hun plek tegelijk respecteren?
Ik heb zelf ervaren hoe gemakkelijk je daar overheen stapt. In een opdracht bij een scale-up was ik gevraagd om met oplossingen te komen. Ik ging voortvarend aan de slag en verwachtte vervolgens dat de ander mijn voorstellen zou volgen. Tot ik de vraag kreeg: “Sinds wanneer ben jij mijn leidinggevende?”
Die vraag maakte iets zichtbaar. Ik had een bijdrage te leveren, maar daarmee was ik nog niet degene die mocht besluiten. Mijn initiatief was groter geworden dan het mandaat dat ik had.
Inordenen betekent niet dat je je klein maakt of je ambitie inslikt. Het betekent dat je helder krijgt wat van jou is en wat bij een ander hoort. Waar mag jij beslissen? Waar geef je advies? Met wie moet je afstemmen? Door dat onderscheid kun je juist steviger bijdragen, zonder ongemerkt de plek van een ander over te nemen.
3. Buigen: kun je je verbinden aan het grotere geheel?
Waar inordenen gaat over je plek ten opzichte van anderen, gaat buigen over je verhouding tot de organisatie als geheel. Je stapt in een organisatie die al een geschiedenis, een bedoeling en een richting heeft. Die zijn niet volledig naar jouw voorkeur gevormd.
Je bent aangenomen om bij te dragen. Daar horen je ideeën, je deskundigheid en je bezwaren bij. Tegelijk kan er na een zorgvuldig gesprek een besluit vallen dat jij niet zou hebben genomen. Kun je daarna nog meewerken, zonder in elk volgend overleg dezelfde strijd opnieuw te voeren?
Buigen betekent niet dat je je oordeel uitschakelt of elk besluit klakkeloos volgt. Het vraagt dat je onder ogen ziet waar jij invloed op hebt en waar het grotere geheel iets anders van je vraagt dan je zelf had gekozen.
Soms raakt een richting zo aan je waarden dat je die niet meer kunt dragen. Dan verdient dat een serieus gesprek. Misschien is er ruimte om iets te veranderen. Misschien past een andere plek beter. De vraag is niet alleen of de organisatie moet veranderen, maar ook welke keuze jij te maken hebt als je je niet meer kunt verbinden.
4. Uitreiken: laat je weten wat je nodig hebt?
“Dat heb ik al aangegeven. Ik ben er klaar mee.” Misschien herken je de vermoeidheid in die zin. Je hebt in het MT afspraken gemaakt die niet worden nagekomen. Of je hebt meerdere keren bij je leidinggevende aangegeven wat je nodig hebt, zonder dat er iets verandert.
Op een gegeven moment stop je ermee. Je doet je werk, maar zegt minder. Je verwacht minder. Misschien merken anderen wel dat je stiller bent, maar weten ze niet dat je vertrouwen of werkplezier aan het verliezen bent.
Uitreiken gaat over jezelf opnieuw laten zien in het contact. Niet alleen door een praktisch verzoek te herhalen, maar ook door duidelijk te maken wat de situatie met je doet. Bijvoorbeeld: “We hebben dit vaker besproken. Ik merk dat ik me terugtrek omdat ik niet meer vertrouw dat er iets verandert. Ik wil bespreken wat we nu werkelijk van elkaar kunnen verwachten.”
Daar zit een risico in. Je weet niet vooraf of de ander je begrijpt of iets kan bieden. Uitreiken geeft geen garantie op een antwoord dat je tevredenstelt. Het geeft de ander wel de kans om te reageren op wat er werkelijk bij jou speelt.
Ook hier horen grenzen bij. Je hoeft niet eindeloos hetzelfde te blijven vragen in een situatie die niet verandert. Maar het helpt om onderscheid te maken tussen bewust een grens stellen en stil uit het contact verdwijnen.
Welke beweging vraagt nu aandacht?
De vier oertaken hangen met elkaar samen. Als je je leidinggevende moeilijk kunt aannemen, neem je misschien vaker diens beslissingen over. Als je je niet kunt verbinden aan de richting van de organisatie, kan het lastiger worden om nog te vragen om wat je nodig hebt.
Kies daarom een concrete situatie uit je werk en onderzoek waar het schuurt. Gaat het om degene van wie je leiding ontvangt? Om jouw plek tussen anderen? Om je verbinding met het grotere geheel? Of om iets dat je niet meer uitspreekt?
Begin bij de beweging waar jij iets in kunt doen. Een verwachting bespreken. Je mandaat verduidelijken. Een keuze onder ogen zien. Of opnieuw vertellen wat er bij je speelt. Je hoeft daarmee niet alle spanning op te lossen. Je maakt wel duidelijker hoe jij wilt deelnemen.
Wil je hier verder naar kijken? Bij coaching voor leidinggevenden onderzoeken we jouw concrete situatie en de patronen die daarin terugkomen. Spelen deze vragen in een team of MT? Lees meer over onze begeleiding voor organisaties.
