Sommige leiders creëren bewust veel afstand. Ze delen weinig over zichzelf, houden gesprekken functioneel en letten erop dat het niet te persoonlijk wordt. Zo hopen ze hun positie te bewaken. Want als je te dichtbij komt, wordt het misschien lastiger om een moeilijk besluit te nemen.
Andere leiders bewegen juist de andere kant op. Ze willen toegankelijk zijn, meedoen en onderdeel van de groep blijven. Ze lachen mee, herkennen de frustraties en klagen soms mee over een besluit van boven. Het contact voelt prettig, totdat ze iemand moeten aanspreken of een grens moeten stellen.
In beide bewegingen zit een begrijpelijke behoefte. Je wilt verbonden zijn én je werk als leidinggevende kunnen doen. De vraag is hoe je nabij kunt zijn zonder je positie kwijt te raken.
Afstand beschermt je positie niet vanzelf
Als je je vooral functioneel opstelt, weten mensen mogelijk precies wat je van hen verwacht. Maar weten ze ook of ze bij je terechtkunnen als iets schuurt? Of als ze een fout hebben gemaakt, ergens tegenop zien of het oneens zijn met jouw aanpak?
Bij veel afstand hoor je gemakkelijk vooral de informatie die mensen passend vinden om met hun leidinggevende te delen. Het project loopt volgens planning. De vergadering was goed. Er zijn geen bijzonderheden. Terwijl er bij de koffie misschien heel andere gesprekken plaatsvinden.
Meer persoonlijk contact kan ruimte geven aan die andere informatie. Je laat zien dat je een mens bent, met twijfels, plezier en beperkingen. Je stelt een vraag waarvan het antwoord niet direct een actiepunt hoeft te worden. Je blijft even luisteren als iemand niet meteen weet wat hij wil zeggen.
Dat betekent niet dat iedereen alles over je privéleven hoeft te weten. Nabijheid ontstaat ook in kleine momenten waarin iemand merkt dat je werkelijk aandacht hebt.
Dichtbij zijn is niet hetzelfde als erbij horen
Het andere uiterste herken je misschien wanneer je graag één van de mensen wilt blijven. Je doet mee aan gesprekken, zoekt herkenning en wilt voorkomen dat je functie tussen jou en het team komt te staan. Zeker als je eerder collega was, kan die beweging bijna vanzelf gaan.
Toch is er iets veranderd. Jij hebt verantwoordelijkheden die anderen niet hebben. Je beoordeelt, verdeelt aandacht en middelen, stelt grenzen en vertegenwoordigt besluiten. Ook als jij die rol even niet voelt, ervaren anderen hem vaak wel.
Wanneer je bijvoorbeeld uitgebreid meeklaagt over een directiebesluit, kan dat op het moment zelf verbinden. Maar wat vraagt het daarna van je team als jij hetzelfde besluit moet uitvoeren? En bij wie kunnen medewerkers nog terecht voor richting als jij vooral naast hen in de frustratie staat?
Je kunt hun teleurstelling begrijpen zonder die helemaal over te nemen. Je kunt benoemen wat je zelf lastig vindt en tegelijk duidelijk maken wat jouw verantwoordelijkheid nu is.
Een andere plek vraagt om helderheid
Vanuit een systemische blik heb je als leidinggevende een andere plek dan de mensen aan wie je leidinggeeft. Dat zegt niets over je waarde als mens. Het zegt iets over je opdracht en de verantwoordelijkheid die bij jouw plek horen.
Je hoeft daarom niet afstandelijk te worden. Wel helpt het om te erkennen dat de relatie niet in alle opzichten gelijk is. Een medewerker hoeft jouw onzekerheid niet op te lossen. Je team hoeft je niet gerust te stellen dat iedereen je nog aardig vindt nadat je een lastig besluit hebt genomen.
Die behoefte aan steun is heel menselijk. Zoek er een passende plek voor: bij je eigen leidinggevende, een collega met een vergelijkbare verantwoordelijkheid of een coach. In het artikel Waarom leiderschap soms eenzaam voelt lees je meer over die kant van je rol.
Blijf in contact als het ongemakkelijk wordt
Nabijheid en positie komen juist samen in een lastig gesprek. Je kunt iemand serieus nemen en toch zeggen dat een afspraak niet vrijblijvend is. Je kunt luisteren naar wat een besluit oproept en tegelijk helder blijven over de richting.
Bijvoorbeeld: “Ik snap dat dit je raakt en ik wil begrijpen wat er voor jou speelt. Tegelijk blijft dit de afspraak waar we samen aan moeten voldoen.” Daarmee maak je ruimte voor de ander en neem je je eigen verantwoordelijkheid.
Let daarbij op wat je zelf doet als de spanning oploopt. Ga je meer uitleggen om alsnog begrip te krijgen? Maak je je grens zachter? Of trek je je terug achter je functie en beëindig je het gesprek voordat je echt hebt gehoord wat er speelt?
Je hoeft het ongemak niet meteen op te lossen. Soms is het voldoende om aanwezig te blijven, te luisteren en je boodschap rustig te herhalen.
Waar beweeg jij naartoe?
Kijk eens terug op een recent moment waarop je je positie voelde schuren. Wat deed je? Zocht je meer afstand, of juist meer aansluiting? En wat had het gesprek nodig dat jij op dat moment moeilijk vond om te geven?
Misschien is je volgende stap om iets meer van jezelf te laten zien. Misschien is het om een besluit duidelijker te dragen, ook als niet iedereen er blij mee is. Het gaat erom dat je nabijheid kunt verdragen zonder je positie kwijt te raken, en je positie kunt innemen zonder afstand te hoeven creëren.
Wil je onderzoeken hoe dat bij jou werkt? Bij coaching voor leidinggevenden werken we met de situaties die je in je dagelijkse praktijk tegenkomt. Speelt dit breder in jullie leiderschapsteam? Lees dan meer over onze aanpak voor organisaties.
