Je team hoort wat je belangrijk vindt. Het ziet ook wat je doet wanneer het druk wordt, een fout zichtbaar wordt of een resultaat onder druk staat. Welk voorbeeld geef je op die momenten?
Je wilt dat medewerkers problemen vroeg bespreken. Liever een onvolledig verhaal op tijd dan een mooi verhaal wanneer het te laat is. Dat heb je in het teamoverleg helder gezegd.
Een week later komt iemand vertellen dat een project vertraging oploopt. Je reageert direct. Hoe kan dit? Waarom was dit niet eerder duidelijk? Je onderbreekt het verhaal en begint zelf oplossingen aan te dragen.
Je bedoeling was om snel te helpen. Maar wat heeft je medewerker op dit moment ervaren? En hoeveel ruimte is er de volgende keer om naar je toe te komen terwijl nog niet alles op orde is?
Voorbeeld van succes zijn, een van de vier oertaken van leiderschap, begint bij zulke momenten. Wat jij doet, geeft betekenis aan de woorden die je gebruikt.
Waarin ga je eigenlijk voor?
De formulering ‘voorbeeld van succes zijn’ kan ongemakkelijk klinken. Alsof je als leider voortdurend moet bewijzen dat je succesvol bent. Alsof je nooit mag twijfelen, een fout maken of ergens hulp bij nodig hebben.
De oertaak vraagt juist dat je zichtbaar verantwoordelijkheid neemt voor de beweging die de organisatie nodig heeft. Je laat in je eigen handelen zien hoe je daaraan werkt. Daarbij hoort ook dat je iets probeert, terugkijkt en bijstelt.
Dat begint met de vraag wat succes in jouw context betekent. Gaat het om betrouwbare dienstverlening? Betere samenwerking tussen afdelingen? Een product dat klanten werkelijk helpt? Welke resultaten horen daarbij, en welke manier van werken?
Als die betekenis niet helder is, wordt succes al snel ingevuld door wat het meest opvalt: de grootste omzet, de snelste oplossing of degene die altijd beschikbaar is. Ook wanneer je op papier iets anders belangrijk vindt.
De uitzonderingen vertellen hun eigen verhaal
Stel dat je als MT hebt afgesproken dat afdelingen beter samenwerken. Een van je managers behaalt uitstekende resultaten, maar schuift lastige werkzaamheden geregeld naar collega's door. Je ziet het en besluit het voorlopig te laten rusten. Je kunt die resultaten goed gebruiken.
Wat leren andere managers daarvan? Mogelijk dat samenwerking belangrijk is zolang die de eigen cijfers niet in de weg zit. De uitzondering krijgt dan meer betekenis dan de afspraak.
Hetzelfde kan gebeuren wanneer je rust en focus aanmoedigt, maar medewerkers vooral complimenteert omdat ze in het weekend hebben doorgewerkt. Of wanneer je zelfstandigheid vraagt en vervolgens zelf ieder belangrijk klantgesprek voert.
Je hoeft niet op elk moment volmaakt consequent te zijn. Soms botsen belangen en moet je een uitzondering maken. Maak dan wel zichtbaar welke afweging je maakt, waarom die uitzondering nodig is en wat de gevolgen zijn. Anders moeten mensen zelf raden welke afspraak werkelijk geldt.
Laat zien hoe jij met een fout omgaat
Een voorbeeld zijn wordt interessant wanneer je eigen handelen onderdeel van het probleem is. Je hebt iets toegezegd wat niet haalbaar blijkt. Je onderbrak iemand voordat je diens punt begreep. Of je hield een besluit langer bij je dan goed was voor het werk.
Op zo'n moment kun je veel uitleggen over de omstandigheden. Je kunt ook eerst erkennen wat jouw aandeel is. ‘Ik heb deze toezegging gedaan zonder de capaciteit goed te controleren. Daardoor zitten jullie nu met een planning die niet klopt. Ik kom vandaag terug op wat we aanpassen.’
Daarmee laat je zien dat verantwoordelijkheid nemen verder gaat dan toegeven dat iets misging. Je maakt ook duidelijk wat je gaat doen om het te herstellen.
Je team heeft er weinig aan wanneer jouw openheid vervolgens vraagt dat zij je geruststellen. Je kunt je fout erkennen zonder uitgebreid te vertellen hoe slecht je je daarover voelt. De aandacht blijft dan bij het werk en bij wat anderen van jou nodig hebben.
Succes heeft gevolgen voor het geheel
Bij deze oertaak gaat het om succes binnen een ecologisch kader. Dat woord kun je praktisch maken: wat zijn de gevolgen van het resultaat dat je nastreeft, voor de mensen, de organisatie en de omgeving?
Een afdeling kan haar doelen behalen door kosten of problemen bij een andere afdeling neer te leggen. Een project kan op tijd worden opgeleverd doordat dezelfde mensen telkens hun grenzen overschrijden. De uitkomst ziet er op één plek goed uit, terwijl de rekening elders terechtkomt.
Als leider heb je die bredere afweging te maken. Wat bouwen we op met de manier waarop we nu presteren? Wat putten we uit? Kunnen we dit volhouden, en past het bij waar de organisatie voor staat?
Soms betekent voorgaan dat je een grens stelt aan een aantrekkelijke opdracht. Of dat je een resultaat bespreekt dat minder goed is dan gehoopt, zonder het te verbergen of de druk eenvoudig door te schuiven.
Je mag anderen vragen om te volgen
Een voorbeeld geven is niet hetzelfde als hopen dat anderen het vanzelf overnemen. Bij leiderschap hoort ook dat je de gewenste beweging benoemt en mensen uitnodigt, en waar nodig aanspreekt, om daarin mee te gaan.
Wil je dat managers onderlinge spanning rechtstreeks bespreken? Voer zelf zo'n gesprek en maak daarna concreet wat je van hen verwacht. Welke onderwerpen horen in het MT? Wat bespreken ze eerst met elkaar? Wanneer kom jij in beeld?
Je eigen gedrag maakt die verwachting geloofwaardiger. Het vervangt de afspraak niet. Anders kun je jarenlang het goede voorbeeld proberen te geven en ondertussen steeds teleurgestelder raken dat niemand begrijpt wat je bedoelt.
Vraag ook hoe jouw voorbeeld wordt ervaren. ‘Ik zeg dat ik tegenspraak wil. Wat doe ik waardoor het voor jullie toch lastig is om mij tegen te spreken?’ Het antwoord kan informatie opleveren die je in je eigen goede bedoelingen niet vindt.
Kies één zichtbaar moment
Kijk naar een verandering die je van je team vraagt. Waar kunnen medewerkers die verandering vandaag al in jouw gedrag herkennen? En op welk moment doe je zelf iets dat ermee botst?
Kies iets kleins genoeg om werkelijk anders te doen. Laat iemand uitspreken voordat je een oplossing geeft. Kom terug op een afspraak die jij zelf niet nakwam. Of benoem een afweging die je normaal alleen in je hoofd maakt.
Zo wordt je voorbeeld zichtbaar in het gewone werk. Je team kan eraan zien wat je bedoelt, waar je zelf nog te leren hebt en welke richting je samen wilt volgen.
In leiderschapscoaching onderzoeken we hoe jouw gedrag samenhangt met wat er in je team gebeurt. Niet alleen op de momenten waarop het goed gaat, maar juist wanneer de druk toeneemt.
