Na een lastig besluit blijft het stil. Je wilt weten of het nog goed zit tussen jou en je team. Juist daar begint een van de oertaken van leiderschap: eenzaamheid verduren.
Je hebt een besluit genomen waar je achter staat. Je hebt geluisterd, de afweging uitgelegd en ruimte gegeven voor vragen. Toch verlaat een medewerker het gesprek zichtbaar teleurgesteld.
Daarna merk je dat het aan je blijft trekken. Heb je het wel goed uitgelegd? Was je te hard? Moet je nog even langs om te vragen hoe het gaat? Misschien is er toch een uitzondering mogelijk.
Opnieuw contact zoeken kan heel zorgvuldig zijn. Maar wat probeer je op dat moment eigenlijk te herstellen? Heeft de ander iets van jou nodig? Of hoop jij vooral op een teken dat het tussen jullie weer goed is?
De ander hoeft jouw besluit niet prettig te vinden
Eenzaamheid verduren is een van de vier oertaken van leiderschap. Het gaat over het verschil tussen jouw plek en die van de mensen aan wie je leidinggeeft. Jij draagt een verantwoordelijkheid die soms vraagt dat je iets doet waar zij niet voor zouden kiezen.
Misschien kun je een gewenste opleiding niet toestaan. Moet je prioriteit geven aan een ander project. Of spreek je iemand aan op gedrag dat voor collega’s al langer lastig is. Je kunt zo’n besluit zorgvuldig nemen en toch op teleurstelling stuiten.
Dat gevoel van de ander hoef je niet meteen weg te nemen. Je kunt het erkennen, vragen stellen en beschikbaar blijven. Tegelijk kan het nodig zijn dat de afspraak blijft staan.
Als je pas rust vindt wanneer iedereen je begrijpt en met je instemt, krijgt die behoefte veel invloed op de manier waarop je leidinggeeft.
Hoe een onuitgesproken afspraak kan ontstaan
Stel dat je met een ervaren medewerker prettig contact hebt. Jullie verstaan elkaar snel, delen dezelfde humor en zoeken elkaar gemakkelijk op. Als er iets niet goed gaat, ben je geneigd het voor diegene op te lossen.
Gaandeweg spreek je elkaar misschien minder aan. Jij stelt die kritische vraag niet. De ander brengt een lastig onderwerp niet bij jou ter sprake. Niemand heeft die afspraak hardop gemaakt, maar jullie gedragen je er wel naar.
Zulke onuitgesproken afspraken kunnen je positie kwetsbaar maken. Op het moment dat je wel moet ingrijpen, voelt de reactie van de ander als een verstoring van jullie band. Het gesprek gaat dan al snel over loyaliteit, terwijl het over werk zou moeten gaan.
Je hoeft daarvoor niet alle persoonlijke contact te beperken. Wel kun je onderzoeken of je nog vrij bent om te doen wat je rol vraagt. Kun je deze medewerker even duidelijk aanspreken als iemand met wie je minder goed overweg kunt?
Wat raakt de reactie van je team bij jou?
In mijn eerdere blog over leiderschap en eenzaamheid beschreef ik hoe ik zelf probeerde lid te zijn van het team waaraan ik leidinggaf. De behoefte om erbij te horen maakte het moeilijker om mijn plek in te nemen.
Dat patroon hoeft zich niet altijd zo duidelijk te laten zien. Soms merk je het aan kleine bewegingen. Je maakt een grapje nadat je een grens hebt gesteld. Je legt uit dat jij het besluit ook vervelend vindt. Of je vertelt een medewerker hoeveel moeite dit gesprek jou kost.
Daar kan iets persoonlijks in meespelen. Misschien ben je gewend spanning te verminderen door je aan te passen. Misschien voel je je snel verantwoordelijk voor de stemming van anderen. Of betekent kritiek voor jou al gauw dat je tekortschiet.
Het helpt om dat bij jezelf te leren herkennen. Niet iedere ongemakkelijke reactie van je team zegt dat jouw besluit onjuist is. En niet iedere neiging om bij te sturen komt voort uit wat het werk nodig heeft.
Verduren vraagt ook dat je blijft luisteren
Je kunt deze oertaak ook verkeerd gebruiken. ‘Eenzaamheid hoort erbij’ wordt dan een reden om kritiek naast je neer te leggen of je terug te trekken achter je functie.
Een teleurgestelde medewerker kan een terecht bezwaar hebben. Misschien ontbreekt belangrijke informatie. Misschien heb je onduidelijk gecommuniceerd of een belofte gedaan die je nu niet nakomt. Dan heb jij iets te onderzoeken of te herstellen.
Eenzaamheid verduren vraagt daarom om twee bewegingen tegelijk. Je blijft bereikbaar voor wat de ander inbrengt. En je verdraagt dat een zorgvuldig besluit niet altijd leidt tot begrip, instemming of een prettig gevoel.
Je kunt bijvoorbeeld zeggen: ‘Ik zie dat dit je raakt. Als er iets is dat ik niet heb meegewogen, wil ik dat horen. Op basis van wat we nu weten, blijft dit mijn besluit.’
Waar kun jij zelf terecht?
Je behoefte aan steun verdwijnt niet doordat je leidinggeeft. Je hebt mensen nodig bij wie je kunt twijfelen, terugkijken op een gesprek en onderzoeken of je iets mist.
Een collega-leider of je eigen leidinggevende kan zo’n plek bieden. Soms is het waardevol om juist buiten je organisatie te spreken, met iemand die niet dezelfde belangen en gewoonten deelt. Intervisie of coaching kan helpen om opnieuw naar je eigen aandeel te kijken.
Ook daar gaat het niet alleen om geruststelling. Steun is waardevol wanneer iemand zowel kan begrijpen wat je lastig vindt als een vraag kan stellen die je liever ontwijkt.
Als je zelf een plek hebt waar je ontvangen en aangesproken wordt, kun je de teleurstelling van je medewerkers gemakkelijker bij hen laten.
Een volgend gesprek
Kies eens een besluit waarover je nog steeds aan het uitleggen bent. Wat hoop je met die extra uitleg te bereiken? Is er werkelijk iets onhelder, of wacht je op instemming die misschien niet komt?
Vraag je vervolgens af wat jouw verantwoordelijkheid nu is. Misschien moet je terugkomen op een onzorgvuldigheid. Misschien is een vervolggesprek nodig over de uitvoering. Het kan ook zijn dat je de ander tijd te geven hebt om met een onwelkom besluit om te gaan.
Eenzaamheid verduren wordt concreet wanneer je de relatie belangrijk blijft vinden, zonder je rol afhankelijk te maken van de bevestiging die je erin krijgt.
Wil je onderzoeken wat dit van jou vraagt? In leiderschapscoaching werken we met de gesprekken en besluiten die jou bezighouden, en met wat daarin voor jou op het spel staat.
