Je kunt hard werken, veel verantwoordelijkheid dragen en toch merken dat je leiderschap onvoldoende houvast geeft. De vier oertaken van leiderschap helpen je onderzoeken wat er nodig is om je plek werkelijk in te nemen.
Je hebt de richting voor komend jaar uitgelegd. De afspraken zijn gemaakt. Iedereen weet wat er moet gebeuren. Toch komt het werk telkens bij jou terug.
Een lastig besluit blijft onderwerp van gesprek. Je probeert het team mee te krijgen, maar raakt steeds meer verstrikt in uitleggen, oplossen en overtuigen.
Dan is het verleidelijk om te zoeken naar een betere aanpak. Een andere overlegstructuur. Een helderder plan. Een training in gesprekstechnieken. Dat kan helpen. Maar soms vraagt de situatie eerst iets anders: dat je onderzoekt hoe jij je plek als leider inneemt.
In mijn werk gebruik ik daarvoor onder meer de vier oertaken van leiderschap: eenzaamheid verduren, voorbeeld van succes zijn, kunnen delegeren en macht hanteren. Ze bieden een systemische blik op wat leidinggeven van je vraagt, naast alle inhoudelijke taken in je functieomschrijving.
Eerst helderheid over je opdracht
Je geeft leiding namens een organisatie. Die heeft een bedoeling, een geschiedenis en doelen waaraan jij geacht wordt bij te dragen. Je team is daarin belangrijk, maar niet het enige belang waarmee je rekening hebt te houden.
Om je werk te kunnen doen, heb je helderheid nodig over je rol, taak en mandaat. Welke verantwoordelijkheid draag je? Waar mag jij over besluiten? Wat moet je afstemmen met je eigen leidinggevende, opdrachtgever of toezichthouder? En welke ruimte kun je vervolgens aan anderen geven?
Als die afspraken onduidelijk zijn, kun je veel energie kwijt zijn aan verantwoordelijkheden waarvoor je nauwelijks bevoegdheden hebt. De vier oertaken helpen je ook om dat zichtbaar en bespreekbaar te maken.
1. Eenzaamheid verduren
Als leidinggevende heb je een andere plek dan de mensen aan wie je leidinggeeft. Je kunt warm, betrokken en toegankelijk zijn. Tegelijk beoordeel je, stel je grenzen en neem je besluiten waar niet iedereen blij mee is.
Eenzaamheid verduren betekent dat je het verschil tussen die plekken kunt verdragen. Je team hoeft jouw beslissing niet prettig te vinden om haar toch te moeten uitvoeren. En je medewerkers hoeven jou niet gerust te stellen dat je nog steeds een goede of aardige leider bent.
Dat kan meer van je vragen dan je vooraf denkt. Zeker als erbij horen voor jou belangrijk is. Dan wordt een teleurgestelde reactie al snel een aanleiding om opnieuw uit te leggen, een uitzondering te maken of de grens iets op te schuiven.
Je hebt zelf steun nodig, maar organiseer die op een passende plek: bij collega-leiders, je eigen leidinggevende, een intervisiegroep of een coach. Zo hoeft het team dat jij leidt niet ook voor jou te zorgen.
2. Voorbeeld van succes zijn
Wat je belangrijk vindt, wordt zichtbaar in wat je zelf doet. Je kunt zeggen dat medewerkers initiatief mogen nemen. Als je vervolgens elk afwijkend voorstel corrigeert, laat je iets anders zien.
Voorbeeld van succes zijn vraagt dat je zelf voorgaat in de beweging die je van anderen verwacht. Wil je dat mensen elkaar aanspreken, dan heb jij ook gesprekken te voeren die je liever uitstelt. Wil je dat fouten op tafel komen, dan doet jouw reactie op een eigen fout ertoe.
Bij deze oertaak hoort ook dat je onderzoekt wat succes eigenlijk betekent. Een resultaat dat alleen mogelijk is doordat mensen structureel over hun grenzen gaan, verdient een kritische blik. Het gaat om bijdragen aan de opdracht van de organisatie, met oog voor de gevolgen voor anderen en voor de langere termijn.
Je laat dus niet alleen zien hoe je iets bereikt. Je maakt ook zichtbaar welke afwegingen daarbij horen en nodigt je team uit om die richting te volgen.
3. Kunnen delegeren
Een taak overdragen is iets anders dan een medewerker vragen jouw vooraf bedachte oplossing uit te voeren. Bij delegeren geef je iemand verantwoordelijkheid voor een afgesproken resultaat, met de bevoegdheden en ondersteuning die daarbij passen.
Daarvoor moet je weten wat bij jouw rol hoort en wat je werkelijk kunt overdragen. Wat blijft jouw verantwoordelijkheid? Waar mag de ander zelf beslissen? Wanneer moet diegene jou betrekken?
De moeilijkste stap komt vaak daarna. Iemand kiest een andere aanpak dan jij zou kiezen. Er ontstaat onzekerheid. Het gaat even langzamer. Kun jij dan blijven begeleiden zonder het werk ongemerkt terug te nemen?
Delegeren vraagt dat je de ander diens werk laat doen en zelf beschikbaar blijft voor het jouwe. Als je de uitvoering voortdurend overneemt, worden mensen mogelijk afhankelijk van de hulp die je zo ruim aanbiedt.
4. Macht hanteren
Bij leidinggeven hoort de mogelijkheid om besluiten te nemen, middelen te verdelen en grenzen te stellen. Macht hanteren betekent dat je die bevoegdheid gebruikt wanneer de opdracht daarom vraagt.
Dat kan ongemakkelijk zijn. Je hebt geluisterd, vragen beantwoord en bezwaren onderzocht. Toch blijft iemand een afspraak ter discussie stellen. Dan komt er een moment waarop je helder moet maken wat er besloten is en wat je van de ander verwacht.
De vraag is waarvoor je jouw macht inzet. Dien je een verdedigbare opdracht, binnen je mandaat? Of probeer je vooral je irritatie kwijt te raken, je gelijk te halen of te voorkomen dat iemand je tegenspreekt?
Zorgvuldig macht hanteren vraagt dat je aanspreekbaar blijft op je eigen handelen. Je kunt een besluit laten gelden en tegelijk luisteren naar nieuwe informatie of erkennen dat je iets verkeerd hebt ingeschat.
De oertaken werken op elkaar in
Stel dat een medewerker een afspraak herhaaldelijk niet nakomt. Je wilt de relatie goed houden en stelt het gesprek uit. Uiteindelijk neem je de taak zelf over. Je lost het praktische probleem op, maar de onduidelijkheid blijft.
In zo’n situatie kunnen meerdere oertaken tegelijk spelen. Kun je de teleurstelling van de ander verdragen? Ben je zelf duidelijk en consequent in afspraken? Laat je de verantwoordelijkheid waar die hoort? En ben je bereid je bevoegdheid te gebruiken als het gesprek daarom vraagt?
Daarom helpt het om met een concrete situatie te beginnen. Kijk naar wat jij doet op het moment dat het spannend wordt. Zoek je aansluiting, ga je harder werken, neem je iets over of stel je een besluit uit? Wat blijft daardoor onbesproken?
Je bent zelf ook ergens lid
Ook als leider ben je onderdeel van een groter geheel. In een MT, onder een directie of in verhouding tot een toezichthouder heb je een eigen lidmaatschapsplek. Daar ontvang je richting, laat je weten wat je nodig hebt en leg je verantwoording af.
Leiderschap wordt zwaarder wanneer je alleen maar draagt en nergens zelf steun ontvangt. De vier oertaken van lidmaatschap helpen je die andere kant van je positie te onderzoeken.
Wil je werken met een situatie waarin jouw leiderschap schuurt? In leiderschapscoaching kijken we naar je opdracht, je plek en wat er tussen jou en de anderen gebeurt. Zo wordt duidelijk welke beweging van jou nodig is.
