Je hebt geluisterd, uitgelegd en opnieuw afgestemd. Toch wordt een afspraak niet nagekomen. Wat vraagt je rol wanneer nog een gesprek over hetzelfde onderwerp niets meer verandert?
Het onderwerp staat weer op de agenda. De afspraak was helder, dacht je. Jullie zouden op één manier gaan werken, maar een van de managers houdt vast aan de oude werkwijze. Er zijn bezwaren, uitzonderingen en redenen waarom het deze keer niet lukt.
Je bespreekt het opnieuw. Je vraagt wat er nodig is. Je legt uit waarom de afspraak belangrijk is. Aan het einde van het overleg lijkt er overeenstemming. Twee weken later ligt hetzelfde probleem er weer.
Misschien ontbreekt er iets in de afspraak of de uitvoering. Het kan ook zijn dat jij een besluit hebt genomen, maar het nog niet werkelijk laat gelden. Dan raakt de situatie aan een van de vier oertaken van leiderschap: macht hanteren.
Macht is al aanwezig in je functie
Het woord macht roept gemakkelijk weerstand op. Je denkt aan iemand die zijn zin doordrukt, anderen klein maakt of niet meer luistert. Als je zo niet wilt leidinggeven, kun je geneigd zijn je eigen macht zo weinig mogelijk te gebruiken.
Maar de invloed van je positie verdwijnt niet doordat je haar liever niet benoemt. Je bepaalt mede waar aandacht naartoe gaat. Je verdeelt werk en middelen. Je beoordeelt bijdragen en beslist welke voorstellen doorgaan.
Ook wanneer je geen besluit neemt, heeft dat gevolgen. Iemand blijft wachten. Een collega vangt extra werk op. Een medewerker die zich wel aan de afspraak houdt, ziet dat een ander er telkens onderuit komt.
Je kunt daarom onderzoeken hoe je jouw bevoegdheid zorgvuldig gebruikt. Wanneer is het nodig dat jij richting geeft, een knoop doorhakt of een grens bewaakt?
Waarvoor gebruik je jouw positie?
Zorgvuldig macht hanteren begint bij de opdracht die je hebt. Je geeft leiding ten dienste van de organisatie en binnen het mandaat dat je daarvoor hebt gekregen. Dat geeft je een basis om besluiten te nemen en anderen aan afspraken te houden.
Die basis vraagt ook begrenzing. Niet alles wat jou irriteert, is een organisatieprobleem. Niet iedere afwijkende mening is tegenwerking. En een beroep op het belang van de organisatie maakt jouw voorkeursoplossing niet vanzelf de juiste.
Maak daarom eerst concreet welk belang je probeert te dienen. Welk resultaat, welke afspraak of welke grens staat op het spel? Waarom hoort dit besluit bij jou? En welke gevolgen heeft jouw keuze voor de betrokkenen?
Als je dat nauwelijks kunt uitleggen, is het verstandig om je eigen afweging eerst te onderzoeken. De helderheid van je functie mag geen vervanging worden voor de helderheid van je argumenten.
Een gesprek over bezwaren heeft een ander doel dan een besluit
Voordat je een besluit neemt, heb je informatie nodig. Mensen kunnen risico's zien die jij mist. Een werkwijze kan op papier logisch lijken en in de praktijk niet uitvoerbaar zijn. Ruimte voor tegenspraak helpt je beter besluiten.
Maak wel duidelijk in welke fase jullie zitten. Vraag je om advies? Mogen mensen meebeslissen? Of licht je een besluit toe dat al genomen is en bespreek je hoe het wordt uitgevoerd?
Wanneer dat onderscheid ontbreekt, kun jij denken dat de inspraak is afgerond terwijl een medewerker denkt dat het overleg nog openligt. Of de ander ervaart een uitnodiging om mee te denken als schijninspraak, omdat jij de uitkomst allang hebt bepaald.
Een heldere formulering kan zijn: ‘Ik wil jullie bezwaren horen voordat ik vrijdag besluit.’ Later volgt dan: ‘Dit is het besluit en dit zijn de redenen. Nu wil ik bespreken wat er nodig is om het uit te voeren.’
Nieuwe informatie kan natuurlijk aanleiding zijn om terug te komen op een besluit. Spreek af welke informatie daarvoor relevant is. Zo blijft er ruimte om te leren zonder dat iedere herhaalde voorkeur het hele besluit opnieuw opent.
Van opnieuw uitleggen naar aanspreken
Als een afspraak niet wordt nagekomen, onderzoek je eerst wat er gebeurd is. Kon de ander de taak uitvoeren? Waren verwachtingen en prioriteiten helder? Was er een belemmering die niet tijdig op tafel kwam?
Blijkt dat de afspraak uitvoerbaar en duidelijk was, dan kan het nodig zijn dat je rechtstreeks aanspreekt. Benoem het concrete gedrag, de gevolgen en wat je nu verwacht.
Bijvoorbeeld: ‘We hebben afgesproken dat dit overzicht op donderdag beschikbaar is. De afgelopen twee weken ontbrak het. Daardoor konden je collega's hun planning niet afronden. Ik verwacht dat het er deze donderdag staat. Als iets dat verhindert, bespreek je dat uiterlijk dinsdag met mij.’
Daar hoort opvolging bij. Je komt terug op de afspraak en bespreekt wat je ziet. Als hetzelfde blijft gebeuren, bepaal je welke vervolgstap binnen jouw verantwoordelijkheid past. Je hoeft daarvoor niet harder te praten. Wel moet zichtbaar worden dat een afspraak betekenis heeft.
Wat gebeurt er met jou als iemand weerstand biedt?
Juist bij weerstand kan zorgvuldig leiderschap onder druk komen te staan. Je hebt het gevoel dat iemand je niet serieus neemt. Je raakt geïrriteerd, gaat harder praten of wilt vooral duidelijk maken wie hier beslist.
Op andere momenten beweeg je de andere kant op. Je blijft vragen stellen, legt de verantwoordelijkheid weer bij de groep of stelt het besluit uit. Daarmee voorkom je tijdelijk de spanning die je positie oproept.
In beide gevallen helpt het om te vertragen en terug te keren naar je opdracht. Wat vraagt deze situatie van jou? Wat komt voort uit de taak, en wat komt voort uit je behoefte aan gelijk, waardering of rust?
Dat is ook wat ik versta onder handelen vanuit een volwassen positie: je neemt je verantwoordelijkheid, blijft in contact en kunt je eigen reactie onderzoeken. Je medewerker hoeft jouw irritatie niet op te lossen voordat jij weer zorgvuldig kunt handelen.
Blijf zelf aanspreekbaar
Macht hanteren vraagt dat anderen jou ook kunnen aanspreken op de manier waarop je haar gebruikt. Je maakt je afwegingen voldoende duidelijk, erkent de gevolgen van je besluiten en herstelt wat je verkeerd hebt gedaan.
Je kunt zeggen: ‘De afspraak blijft staan. De manier waarop ik je er gisteren op aansprak was niet zorgvuldig. Daar wil ik op terugkomen.’ Daarmee blijven zowel jouw verantwoordelijkheid voor het besluit als jouw verantwoordelijkheid voor het gesprek zichtbaar.
Organiseer bovendien mensen die jou kritisch kunnen bevragen. Een eigen leidinggevende, collega, toezichthouder of coach kan helpen zien waar je te veel naar je toe trekt of juist iets laat liggen.
Welk besluit laat jij nog niet gelden?
Kijk naar een onderwerp dat steeds terugkomt. Is er werkelijk besloten? Weten mensen wie waarvoor verantwoordelijk is? Is de uitvoering haalbaar? Of ontbreekt het moment waarop jij duidelijk maakt dat deze afspraak nu geldt?
Begin bij dat onderscheid. Soms moet je beter luisteren of een onwerkbare afspraak aanpassen. Soms heb je een gesprek te voeren waarin je rustig en helder zegt wat je verwacht en welke opvolging daarbij hoort.
In leiderschapscoaching onderzoeken we hoe jij omgaat met invloed, weerstand en verantwoordelijkheid. Zodat je de bevoegdheid die bij je rol hoort ook kunt gebruiken wanneer het werk daarom vraagt.
